Artikel-Serie „Die IT-Organisation der Zukunft“

Warum die Grenzen Ihrer IT-Organisation ins Wanken geraten, und warum Sie diese Grenzen neu überdenken sollten, welche Einflussfaktoren es auf die IT-Organisation gibt, und welche Auswirkungen diese Einflussfaktoren auf die IT-Organisation und damit auf die Grenzen der selbigen haben, erläutern unsere Experten in der Artikel-Serie „No Border Control – Die IT-Organisation der Zukunft kennt keine Grenzen“:

Merle Best übernimmt die fachliche Leitung von Projektteams in Softwareimplementierungsprozessen, Corporate- Governance Projekten oder globalen Transformationsprojekten in der Strategieerarbeitung- und –realisierung. Dabei hat sie sich insbesondere auf die Prozessanalyse und Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen spezialisiert.

Artikel 6: Der IT-Mensch: wie ändert sich das Anforderungsprofil an die Mitarbeiter*innen der Zukunft?

Skillset, Mindset, Home (Office) – über die IT Organisation der Zukunft und die Menschen, die darin arbeiten.

Wie viele Ihrer Projekte oder Initiativen berücksichtigen derzeit keine Technologiekomponente? IT als integraler Bestandteil einer jeden Unternehmung ist heute noch stärker „der Witterung“ ausgesetzt denn je – soll heißen die Einflüsse und Veränderungen dringen schneller und in größerer Vielfalt zur IT-Organisation durch – und vice versa.

In unserer Artikelserie „No Border Control! Die IT-Organisation der Zukunft kennt keine Grenzen“ beschreiben wir die unterschiedlichen Einflussfaktoren auf die IT-Organisation und zeigen organisatorische Lösungsansätze auf. In diesem Beitrag richten wir den Blick auf den IT-Menschen (also den Menschen, der die IT-Organisation zum Leben erweckt und am Leben hält) und stellen die Frage, welche Einflüsse auf diesen IT-Menschen wirken. Wir stellen die Frage, welches Skill- und Mindset vom CIO, den leitenden IT-Angestellten und den IT-Teammitgliedern gefordert sind und sein werden, um für jede „Witterung“ gewappnet zu sein. Hier geht es um die Fähigkeiten, die Mentalität und das Arbeitsumfeld der Menschen in einer IT-Organisation und wie diese Menschen die Rolle und das Selbstverständnis der IT-Organisation in Zukunft prägen. Und weil das Arbeiten keine Einbahnstraße ist, geht es auch darum, wie Unternehmen und die IT-Organisationen mit den Erwartungen der Mitarbeiter*innen umgehen, beispielsweise in Bezug auf Hybrid und Remote Working bzw. der Digitalisierung am Arbeitsplatz – Themen, die durch Corona als Katalysator sehr schnell eine sehr hohe Priorität erhalten haben. Hier stellt sich insbesondere die Frage, wieviel von dem Heutigen übrigbleibt und sich in dem „New Normal“ manifestieren wird.

Wer bin ich und was mache ich hier?

Dienstleister? Co-Creator? Technologie-Coach? Der zentrale Treiber für den Geschäftserfolg? Die Rolle und das Selbstverständnis, dass die IT-Organisation einnimmt, beeinflusst dessen Organisationsstruktur. Weitere Einflussfaktoren ergeben sich aus den strategischen Zielen und daraus resultierenden Maßnahmen.

„Bei der Rollendefinition der IT-Organisation der Zukunft haben wir branchenunabhängig die Erfahrung gemacht, dass die Veränderung in der Wahrnehmung der IT-Organisation weg vom „reinen Dienstleister zur Sicherstellung eines kosten- und leistungseffizienten IT-Betriebes“ hin zum „Werttreiber für den Geschäftserfolg“ oder weitergedacht zum „Treiber neuer Geschäftsmodelle“ teils noch immer schleppend vorangeht – sowohl in den Köpfen der Business- wie auch der IT-Organisation und das, obwohl in vielen Bereichen bereits eine sehr enge Zusammenarbeit besteht!“ (mgm consulting partners – CIO Advisory)

Die Strategie der IT-Organisation wird dabei nicht alleinig aus IT-Perspektive formuliert, sondern ist eng verzahnt mit den strategischen Zielen des Business. Doch wer nimmt bei der Strategieformulierung die führende Rolle ein – IT oder Business? Die Frage ist zu eng gefasst, denn sie impliziert, dass es der eine oder andere Bereich ist. Wenn wir annehmen, dass die IT-Organisation der Zukunft  sehr eng mit dem Business zusammenarbeitet, so dass die Grenzen nicht mehr klar existieren, dann gibt es auch keine Abgrenzung in der Strategieentwicklung. Eine mögliche Ausprägung dieser engen Zusammenarbeit ist in Artikel 3 als Produktorientierte Organisation oder noch darüber hinaus als Netzwerkorganisation beschrieben worden. Die aus dieser engen Zusammenarbeit resultierende gemeinsame Strategie beschreibt dann in toto das Thema Digitalisierung und wird ein wichtiges Instrument zur Festigung des Rollenverständnisses der IT im gesamten Unternehmen. Jedoch nur, wenn sie auch effektiv kommuniziert und vorgelebt wird.

Wie kann ich mit der Veränderung mithalten?

Jedes Jahr wird ausgewertet, welches die Top IT-Skills sind, die nachgefragt werden. Die Auswertungen aus 2020 zeigen, dass unter anderem folgende Themen im Fokus stehen: Cybersecurity, Cloud Services, Data Analytics, Network und Wireless. Daraus ergeben sich fachliche Anforderungen, die sich in neuen Rollen- und Stellenbeschreibungen widerspiegeln, die so vor einigen Jahren noch gar nicht existent waren (z.B. Cloud / Data Architect, Cyber Defense Manager, Cloud Competence Center, Agile Release Train Engineer, Scrum Master, Agile Coach, …). Spannend ist allerdings, was nicht in den Listen auftaucht. Im Folgenden gehen wir auf fünf Skills ein, die aus unserer Erfahrung und Beobachtung notwendig sind, um mit der Veränderung in der und um die IT-Organisation herum mithalten zu können. Wenn Sie detaillierte Informationen wüschen, sprechen Sie uns gerne an unter info@mgm-cp.com

VUCA Kompetenz

Wenn Rahmenbedingungen sich ändern, hat es Auswirkungen darauf, wie einzelne Unternehmensbereiche agieren und Entscheidungen treffen. Ein stabiles Netzwerk innerhalb der Firma und die Fähigkeit Interessenskoalitionen zu bilden ist ein wichtiger Skill für jeden CIO und die IT-Führungskräfte, denn sie stellen darüber sicher, dass die Organisation aufeinander abgestimmt auf Veränderungen reagiert. Die Vielschichtigkeit der Veränderung bedeutet auch, dass ein CIO Entscheidungskompetenz an Führungskräfte und Experten abgibt, denn es wird nicht möglich sein sich in jedes Thema so einzuarbeiten, dass eine fundierte Entscheidung im Top Management getroffen werden kann. Die Übergabe der Entscheidungskompetenz ist eine bewusste Handlung, bei der die Rolle und Verantwortung klar beschrieben wird.

“Das Achronym VUCA steht für

  • Volatility (Unbeständigkeit)
  • Uncertainty (Unsicherheit)
  • Complexity (Komplexität)
  • Ambiguity (Nicht-Eindeutigkeit)

und wird verwendet, um die sich verändernden Rahmenbedingungen in der Zukunftsgestaltung von Menschen und Organisationen zu beschreiben.” (mgm consulting partners – CIO Advisory)

Im VUCA Umfeld ist Kommunikation das A. und O. Wenn sich etwas verändert, dann wollen und müssen die Mitarbeiter*innen verstehen, was die Gründe der Veränderung sind, welche Rolle sie selbst darin spielen und es muss in ihre Fähigkeit investiert werden die Veränderung umzusetzen. Das gelingt beispielsweise durch das Erlernen einer agilen Arbeitsweise, deren Anwendung sich im VUCA Umfeld bewährt hat für ein schnelles „Pivoting“ (Reaktion durch Anpassung von Geschäftsmodellkomponenten).

Leadership nach Bedarf oder “on all levels”, nicht mehr nach Hierarchie

Die Karriereleiter als Bild einer einzigen, aufsteigenden Linie hat ausgedient. Karrierewege finden sich in einem Netzwerk wieder, in dem sich Teamgröße und -zusammensetzung, Verantwortungsbereiche und Herausforderungen immer wieder verändern. Diese neue Realität bedeutet das Ablegen des hierarchischen Führungsstils und erfordert die Bereitschaft je nach Kontext unterschiedliche Rollen einzunehmen – Führungskraft, Coach, Teammitglied. Auch die Orientierung der Mitarbeiter*innen an ihren Führungskräften ist in einer Netzwerkorganisation anders als in einer klassischen Plan-Build-Run Struktur. Anstatt in einem Team fest verankert zu sein, wirken sie in diversen Teams und in unterschiedlichen Rollen mit. Zur Förderung der Bereitschaft sich auf diese flexible Arbeitsumgebung einzulassen, kann den Mitarbeiter*innen durch klare Anforderungsprofile und Rollenbeschreibungen eine Orientierungshilfe gegeben werden. Das ist umso wichtiger, wenn mit der neuen Organisationsform neue Rollen etabliert werden wie Product Owner oder Communities und Community Leads.

Ausstattung einer grenzenlosen IT-Organisation

Bei der Ausstattung einer grenzenlosen IT-Organisation gilt es die Kompetenz im Partnermanagement zu stärken – Richtung Kunde, Provider, XaaS-Anbieter und Kolleg*innen innerhalb und außerhalb der IT-Organisation oder gar des ganzen Unternehmens. Neben der Fähigkeit adressatengerecht zu kommunizieren ist dabei vor allem die effiziente Steuerung der Partner relevant. Schließlich werden zukünftig viele IT-Partner lokal in die Produktlinien integriert sein. Wer darüber hinaus ein belastbares Netzwerk von „strategischen Partnern“ pflegt profitiert davon, dass die Partner zu Impulsgebern werden, wenn es darum geht neue Technologien zu entdecken oder zu entwickeln und zu verstehen, ob diese für die Unternehmensstrategie relevant sein könnten. Zum anderen geht es bei der Ausstattung einer grenzenlosen IT-Organisation darum sich nicht beim Recruiting von IT-Talenten einzuschränken. Mitarbeitende in einer IT-Organisation sollen Spezialisten in ihrem Fach sein, gleichzeitig Generalisten im Umgang mit dem Business und Kunden, sich flexibel auf neue Rollen einlassen und bei Veränderungen der Organisationsstruktur in ihrer Arbeitseffizienz nicht nachlassen! Hier empfiehlt sich der Blick auf den globalen Talent-Pool, was durch das Angebot von Remote Working und Homeoffice auch für kleine und mittelgroße Unternehmen ermöglicht wird. Auch Quereinsteiger*innen sind eine relevante Zielgruppe – sie bringen einen breiten Erfahrungshintergrund und eine hohe Eigenmotivation mit, insbesondere dann, wenn sie den Karrierewechsel aus Leidenschaft am Thema vollzogen haben.

“Die Zusammenarbeit zwischen CIO und CHRO wird an Bedeutung gewinnen, um eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die IT-Talente anzieht und anreize schafft, um sie an das Unternehmen zu binden.“ (mgm consulting partners – CIO Advisory)

Digitale Sozialkompetenz

Wenn die IT-Organisation der Zukunft das Angebot von Remote Working und Homeoffice macht, erfordert das von den Mitarbeiter*innen die Bereitschaft zur digitalen Kollaboration – und hier geht um mehr als nur das Wissen wie ein Tool oder Programm bedient wird. Es geht auch um soziale Kompetenz im digitalen Raum. In der digitalen Zusammenarbeit wird immer nur einen sehr kleiner Lebens- und Arbeitsausschnitt unseres Gegenübers sichtbar. Es fehlen Anhaltspunkte zu den Einflüssen, die zu einem x-beliebigen Zeitpunkt auf das Verhalten, die Wahrnehmen, die Stimmung oder die Konzentrationsfähigkeit einwirken. Um Missverständnissen entgegenzusteuern ist es wichtig sich neben den fachlich-inhaltlichen Themen Zeit für die Beziehungsebene zu nehmen. Im Methodenkoffer finden sich Formate mit mehr und weniger Struktur von der Retrospektive bis zum informellen Austausch beim digitalen Kaffee. Bei der Etablierung sind Impulse von Führungskräften und Mitarbeiter*innen wichtig, um das richtige Format für das Team und die Organisation zu kreieren.

Die lernende Organisation und die Bereitschaft für lebenslanges Lernen

Egal, ob es um fachliche Kompetenz, Know-How im Umgang mit digitalen Tools oder die Art der Zusammenarbeit geht, eine erfolgreiche IT-Organisation der Zukunft fordert und fördert die Bereitschaft für lebenslanges Lernen. Dies muss auf einer „guten“ Fehlerkultur basieren, in der Fehler als Quell der Erkenntnis und nicht Ursache für Schuldzuweisungen und Vertuschung dienen. Die Organisation leistet so ihren Beitrag, in dem kontinuierlich in das Wissen der Mitarbeiter*innen investiert wird, unabhängig von den VUCA Einflussfaktoren.

“Es gibt viele spannende Formate zur Wissensvermittlung. Workshops und Fortbildungen gehören ebenso dazu wie Job-Shadowing oder Job-Tausch Programme. Konsequent gelebt, wird die Lernkultur ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur.” (mgm consulting partners – CIO Advisory)

Die IT-Menschen leisten ihren Beitrag, in dem sie sich regelmäßig ein Bild machen, welche Trends oder Technologien für ihre Arbeit in Zukunft relevant sind und in welcher Form sie sich fortbilden können. Neben der Wissensaufnahme geht es beim lebenslangen Lernen in der IT-Organisation auch um die Wissensvermittlung, beispielsweise zur Vermeidung von Inselwissen.

Es war noch nie so spannend, ein IT-Mensch zu sein!

Die Technologietrends und vielfältigen Möglichkeiten zur Ausgestaltung der IT-Organisation der Zukunft bieten den IT-Menschen fast grenzenlosen Gestaltungsspielraum. Ja, es verändert sich viel, aber genau das ist die große Chance. Es geht weniger darum ein IT-Spezialist oder Generalist zu sein, denn die fachliche Expertise kommt nur dann zum effektiven Einsatz, wenn das Mindset und die Softskills für die interdisziplinäre und digitale Kollaboration vorhanden ist. Viele IT-Organisationen haben sich bereits aus den IT-Silos rausentwickelt hin zum Grenzgänger Richtung Business und Kunden. Für die Zukunft sehen wir: „No Border Control!“ Denn, die IT-Organisation der Zukunft kennt keine Grenzen im Kunden-, Unternehmens- und Partnernetzwerk. Dazu steigt der Vernetzungsgrad und die Komplexität der Lösungen, die notwendig sind, um im Markt bestehen zu können zu schnell. Und mit ihr die Bedeutung der IT und damit der IT-Organisationen mit ihren “IT-Menschen” für den Fortschritt der Unternehmen und der Gesellschaft.

Sie möchten gerne mehr darüber erfahren oder weitere Informationen dazu bekommen? Sprechen Sie mit uns! Schreiben Sie mir gerne an info@mgm-cp.com .

 

 

 

 

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