Es braucht eine Veränderung in der Strategie-Entwicklung. In unserem ersten Artikel haben wir dargelegt, warum im heutigen Kontext die Entwicklung einer IT Strategie anders ablaufen sollte. Im Folgenden zeigen wir auf, warum die beschriebenen Anforderungen gelten und welche Erfolgsfaktoren es für die agile IT-Strategie-Entwicklung gibt.

Erste Erfahrungen mit Agilität sind vorhanden – reicht das für eine erfolgreiche IT Strategie-Entwicklung?

Viele Unternehmen haben mittlerweile Erfahrungen mit Agilität gemacht, sei es im Bereich der Software-Entwicklung oder aber auch in non-IT-Bereichen sowie in der generellen Transformation zu einem agilen Unternehmen. Einige haben basierend auf erfolgreichen Projekten agile Skalierungsmodelle erprobt, das zugehörige Portfolio Management mit agilen Prinzipien angereichert und ggf. auch schon mit strategischen agilen Elementen experimentiert. Die Mehrheit der Unternehmen versteht Agilität jedoch immer noch als reines Projekt-Instrument und hat dementsprechend wenig bis keine Erfahrung mit dem Einsatz auf der strategischen Ebene.

Worauf muss man also achten und was ist wichtig bei der agilen Entwicklung einer IT-Strategie? Welche äußeren und inneren Einflussfaktoren gilt es zu betrachten – und warum? Welche Teile des bestehenden Strategie-Prozesses bleiben bestehen, welche müssen angepasst werden? Wie verändern sich zeitlicher Ablauf, Einbindung von Mitarbeitern und die Rolle des CIO im Prozess? Kurzum: Was ist erfolgskritisch für eine agile Strategie-Entwicklung?

Die Anwendung von agilen Prinzipien auf der strategischen Ebene

Der Begriff Agilität entwickelt sich in Diskussionen immer weiter, zumeist wird er jedoch als Handlungsrahmen zur wirksamen Bewältigung von komplexen Situationen gesehen. Für die konkrete Anwendung in einem Kontext – hier die IT Strategie-Entwicklung ‑ sind das Agile Manifest und die Agilen Prinzipien aus unserer Sicht immer noch eine sehr hilfreiche Orientierung. Daraus ergeben sich für Unternehmen folgende 6 Anforderungen, um konkret erfolgreich agile Strategie-Entwicklung betreiben zu können:

1. Die Fähigkeit, frühzeitig Veränderungen der Bedürfnisse von Kunden und im Marktkontext zu erkennen.
2. Schnelle Entscheidungsfähigkeit – basierend auf diesen neuen Daten oder Hypothesen (also unter Unsicherheit).
3. Schnelle Reaktion mit geänderten oder neuen Produkten, Services oder gar Geschäftsmodellen.
4. Schnelle Anpassung in den dafür notwendigen internen Strukturen und Prozessen.
5. Die hohe Änderungsgeschwindigkeit nachhaltig als Organisation verkraften zu können – z. B. durch Automatisierung, evolutionäre Verbesserung und Partizipation der Betroffenen.
6. Entstehende organisatorische Veränderungen selbst schnell und einfach durchführen zu können und dabei die (Lern-)Kompetenz des Unternehmens stetig zu entwickeln.

Ihre Kunden sind begeistert?

Glückwunsch! Entweder haben Sie mit ihren Produkten einen zufälligen Volltreffer gelandet oder Sie kennen ihren Platz im Marktumfeld perfekt und sind in der Lage, Veränderungen zu bemerken und darauf reagieren zu können. Für die Entwicklung der IT Strategie bedeutet dies, dass Sie Ihr Business sehr gut kennen. Sie wissen, was die Fachabteilungen selbst benötigen – und was diese wiederum den Kunden als Gesamtunternehmen anbieten können und wollen.

Die Realität sieht leider oft noch anders aus: Durch lange Planungszyklen ist der Austausch zwischen IT und Fachbereichen alles andere als häufig und dieser Effekt wird durch traditionelle Silo-Strukturen oftmals noch verstärkt. Reden Sie auf regelmäßiger Basis und häufig mit Ihren Fachbereichen über strategische Bedarfe und Ausrichtung, nicht nur über das alltägliche IT-Projekt-Kleinklein!

Apropos: Wer kennt bei Ihnen im Unternehmen eigentlich das Business? Wer kann Irrtümer, Abhängigkeiten und Marktentwicklungen im Spannungsverhältnis IT zum Business früh erkennen? Der CIO und das IT-Top-Management, oder doch eher der Applikationsbetreuer oder Service-Desk-Agent?
Im agilen Strategie-Entwicklungsprozess ist es notwendig, die Art der Partizipation der eigenen IT-Mitarbeiter zu ändern; es geht um eine stärkere, kontinuierliche Einbindung der Erfahrungen aus der Praxis. Selbstredend bleiben klassische strategische Charakteristika wie strategische Vorgaben der Unternehmensführung gültig – sie müssen jedoch viel mehr durch weitere Wahrnehmungen angereichert werden, um die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden erfüllen zu können.

Vorschlag: Laden Sie zu Ihrem nächsten Strategie-Workshop ein paar Kollegen der IT-Basis ein und diskutieren Sie auf Augenhöhe die notwendigen Anpassungen der IT Strategie – es könnte spannend werden! Falls Sie richtig mutig sind – wie wäre es mit Kollegen aus dem Fachbereichen als Teilnehmer des nächsten Strategie-Workshops?

Schon wieder dazugelernt

Disruptives Denken und Handeln wird zukünftig immer bedeutender sein als das konsequente Festhalten an einer erfolgreichen Vergangenheit.
Agiles Vorgehen bedeutet, möglichst zu jeder Zeit möglichst gut Änderungen vornehmen zu können, wenn sich neue Erkenntnisse ergeben haben. Dies bedeutet keinesfalls chaotisches, planloses und sprunghaftes Vorgehen, sondern erfordert eine klare, disziplinierte Struktur und einen ausbalancierten Rhythmus aus Planung & Änderung, wie ihn alle typischen agilen Rahmenwerke vorsehen. Übertragen auf den strategischen Prozess bedeutet dies, dass Erfahrungen und Erkenntnisse aus der laufenden Implementierung der Strategie (z. B. über laufende Projekte) die strategische Planung unmittelbar beeinflussen und umgekehrt eine fortlaufend adaptierte Planung unmittelbar Auswirkung auf die laufende Implementierung hat. Es gibt eine deutlich stärkere Verzahnung der beiden Elemente Planung und Ausführung, mehr Rückkopplung und Adaption, also ein typisches iterativ-inkrementelles Vorgehen.
Für die Implementierung einer agilen IT Strategie sind die Ableitungen simpel: Anstatt einer klassischen Sequenz mit Langfrist-Planung, fixen Budgetfreigaben und langläufigen Projekten, muss eine sogenannte Dualität aufgebaut werden – eine aktive Kopplung von strategischer Planung mit der Umsetzung, ergo meistens dem Projekt Portfolio Management. Es gilt die notwendige Transparenz zu schaffen, Erkenntnisse abzuleiten und Adaptionen rasch vorzunehmen. Wie müssen bei Ihnen die Entscheidungswege gestaltet sein, damit die gewonnenen Informationen den Akteuren des strategischen Prozesses schnell und umfassend zur Verfügung gestellt werden können?
Strategische Programme werden nicht mehr meilenweit im Voraus geplant, sondern es erfolgt eine schrittweise Annäherung an die Lösungen. Das iterative Vorgehen bzw. die damit einhergehende Möglichkeit, Korrekturen vorzunehmen, erlaubt es außerdem, experimentell und mit Unsicherheit vorzugehen – anstatt auf umfangreiche Vorab-Analysen warten zu müssen – ein unschätzbarer Vorteil von agiler Strategie-Entwicklung.

High Performance in Projekten und Innovationsabteilungen

Ein weiterer Erfolgsfaktor für eine agile IT Strategie-Entwicklung sind selbstredend die Teams, die entweder in Projekten die eigentliche Implementierung oder in Innovations-Vorhaben die notwendige kreative Gestaltung neuer Dinge vorantreiben. Wer einmal moderne Projektarbeit in einem „high performance team“ erlebt hat, möchte nie wieder in ein klassisches Modell mit hierarchischem Projektleiter, top-down definierter Work-Breakdown-Structure und Einzelkämpfer-Mentalität zurück – der Unterschied ist gigantisch!

Moderne Projekt-Teams als Teil der agilen IT-Strategie-Entwicklung und -Umsetzung sind selbstverständlich cross-funktional besetzt.

Moderne Projekt-Teams als Teil der agilen IT-Strategie-Entwicklung und -Umsetzung sind selbstverständlich cross-funktional besetzt. Das heißt, das eigene Mitarbeiter aus den verschiedenen Fachbereichen aber auch Querschnittsfunktionen, sind nicht nur Begleiter, Gäste und Anforderer, sondern integraler Bestandteil der Teams und zwar an jedem Tag. Die besten Lösungen für komplexe Fragestellungen entstehen, wenn möglichst viele Menschen mit unterschiedlichen und kreativen Perspektiven zusammenarbeiten.
Reflektieren Sie doch mal, wie sehr die die Frage, ob ein Projekt „in der IT hängt“ oder „im Business“ Ihr Unternehmen beschäftigt und welche (negativen) Konsequenzen sich aus dieser simplen Frage für die Projekte bei Ihnen ergeben. Was muss bei Ihnen passieren, damit die besten Experten in Projekten und Innovationsteams zusammenarbeiten können – unabhängig von ihrer legalen Position im Unternehmen?
In Folge dieser strukturellen Komponente kommen weitere Aspekte dazu, die Sie bei der Gestaltung von effektiven Teams beachten müssen – von einem tragfähigen „empowerment & enabling“ (Selbstorganisation), über Freiräume für kollaboratives Arbeiten bis hin zu Bereitstellung methodischer Weiterbildung durch Agile Coaches.

Digitalisierung von schlechten Prozessen

Für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie sind in der Regel Anpassungen an der internen Leistungsfähigkeit des Unternehmens, also Anpassungen an Strukturen und Prozessen notwendig. Das bedeutet in Konsequenz, dass die strategischen Ziele erst dann wirksam werden, wenn die internen Prozesse und Strukturen tragfähig und nachhaltig angepasst sind.
Im Kontext einer agilen Strategie-Entwicklung folgt daraus, dass die Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit dementsprechend höher sein müssen. Wenn die interne Organisation nur alle paar Jahre modernisiert werden kann, verpufft die komplette Energie aus dem agilen Strategie-Prozess wirkungslos.
Der Ende-zu-Ende Ansatz in der Gestaltung der Prozess-Landschaft ist heute Kernelement in den Unternehmen und Organisationen. Nicht Optimierungen von „Inseln“ bringen die gewünschte Leistung eines Prozesses, sondern die Verbesserung der Interaktion der einzelnen Elemente. Dabei müssen Unternehmen sowohl intern als auch extern (mit Partnern und Lieferanten) einen höheren Grad an cross-funktionaler Vernetzung zulassen und ermöglichen. Ein stärkerer Einsatz von Daten und Technologien zur Entwicklung neuer Lösungen für Kunden und Markt, zur Entscheidungsfindung und zur Prozessverbesserung sind essentiell.
Doch was heißt das für die IT und die erfolgreiche agile Strategie-Entwicklung? Vor allem zwei Dinge:

1. Ihre Prozesse und Strukturen sollten nicht auf Stabilität, sondern auf Anpassungsfähigkeit ausgelegt sein und
2. Vorsicht bei „Leuchtturmprojekten“ und „Insellösungen“; diese müssen in Betriebsprozesse integriert werden, um nachhaltig wirksam zu werden.

Kann sich Ihr Unternehmen entwickeln?

Die oben genannten Aspekte stellen Unternehmen vor riesige Herausforderungen. Einige Branchen haben in den letzten Jahren sehr stabile Zustände erreicht – und die Unternehmen waren sehr erfolgreich in ihrem Marktsegment, ohne sich ändern zu müssen. Für die IT-Organisationen dieser Unternehmen galt vielfach das Gleiche; Verwaltung, Wartung und Kostenmanagement anstatt Innovation und strategische Weiterentwicklung war das Credo.
In diesen Kontext kommt nun eine neue Unternehmenskultur als Antreiber des Wandels. Das Unternehmen hat für sich die Notwendigkeit für Agilität gefunden – und Ziele definiert, die mit Agilität erreicht werden sollen. Daraus ergeben sich viele neue Anforderungen an die Organisation an sich.
Agile Unternehmen folgen einem neuen Ordnungsprinzip. Hierbei sind insbesondere die Ressourcen-Allokation und die in flachen Hierarchien ausgestaltete Umsetzung von Aufgabenerfordernissen, Wissen und Kompetenzen Schlüsselfaktoren für den Erfolg. Da öfters annahmen-basiert agiert werden muss, ist ein Umdenken in Richtung „inspirierendes Arbeitsumfeld“ erforderlich, in dem Entscheidungen unter Unsicherheit akzeptiert werden und Irrtümer als Lernquelle toleriert werden müssen.

Eine sich entwickelnde Organisation – eine lernende Organisation – benötigt eine Unternehmenskultur und Strukturen, die ein dauerhaftes Lernen und kontinuierliches Erneuern auf allen Ebenen ermöglicht.

Eine sich entwickelnde Organisation – eine lernende Organisation – benötigt eine Unternehmenskultur und Strukturen, die ein dauerhaftes Lernen und kontinuierliches Erneuern auf allen Ebenen ermöglicht. Das bedeutet auch, dass ein gut integriertes Change Management essentiell wird, welches die richtige Balance zwischen Ändern und Innehalten orchestriert.
Die organisationale Kompetenz eines Unternehmens wird über Handlungsweisen und Routinen der Mitarbeiter sowie Regeln sichtbar. Durch die bereits beschriebene Änderung durch Agilität in Transparenz, Entscheidungswegen, Mitbestimmung, Anpassungsfrequenz und vielem mehr, verändert sich das Unternehmen stark. Die Herausforderung ist, diese positiven Effekte wirksam für den strategischen Prozess zu nutzen, um die durch die Komplexität entstandene Unsicherheit in den Griff zu kriegen.

Fazit: Erfolgsfaktoren für die agile IT Strategie-Entwicklung

Was können Sie nun als verantwortlicher IT Manager tun, um das Unternehmen erfolgreich strategisch weiterzuentwickeln?
Rücken Sie durch gemeinsame Projekte und Innovationsvorhaben viel näher an die Fachbereiche, an den Markt und an Ihren Kunden. Lösen Sie Lehmschichten zwischen strategischer Planung und der Umsetzung auf, fördern Sie stetige Rückkopplung und Adaption. Binden Sie ihre Mitarbeiter in den Strategie-Prozess ein. Erlauben Sie Dialoge auf Augenhöhe und fördern Sie eine gute Fehlerkultur. Und zuletzt gestalten Sie ihre Organisation, ihre Prozesse und Strukturen von Grund auf so, dass sie rasch und schmerzfrei weiterentwickelt werden können.

Quelle Titelbild: Artur Aldyrkhanov