Artikel-Serie “Agile IT-Strategieentwicklung”

Die zukünftige IT-Strategie ist agil! Warum Sie Ihre IT-Strategie ändern sollten, welche Anforderungen es an den Entwicklungsprozess Ihrer Strategie gibt, welche Stakeholder involviert werden sollten und mit welchen Methoden Sie die richtigen Schwerpunkte aufnehmen, erläutern unsere Experten in der Artikel-Serie “Agile IT-Strategieentwicklung”:

 

Der Haupterfolgsfaktor Nummer 1 für eine agile IT-Strategie ist und bleibt der richtige Inhalt! Denn eine IT-Strategie (oder eine Strategie im Allgemeinen) ist nur dann wirkmächtig, wenn sie spezifisch, individualisiert und an Ihr Unternehmen unter Berücksichtigung Ihrer Kundenanforderungen angepasst ist. Wir haben schon viele IT-Strategien gesehen, die so voller Bullshit-Bingo-Begriffe waren, so allgemeingültig, dass sie nicht nur auf alle Unternehmen der Branche, sondern quasi auch auf alle Unternehmen der Welt gepasst hätten. Das hilft Ihnen, Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden nicht weiter.

Kann es dann überhaupt „allgemeingültige Schwerpunkte“ oder „allgemeingültige Inhalte“ geben? Kann man diese Frage beantworten, ohne in die Bullshit-Bingo-Falle zu tappen? Wir sind überzeugt: ja!

Natürlich gibt es keine allgemeingültige Vorgabe, was sie konkret reinschreiben sollten – das, sehr verehrte Leserinnen und Leser, müssen Sie schon selbst herausfinden. Aber wir können Ihnen einen Rahmen aus Schwerpunkten in Form von Kapiteln empfehlen, die Sie berücksichtigen und die Sie mit Ihren spezifischen Inhalten füllen sollten. Und wenn Sie diesen Rahmen mit den in den anderen Artikeln beschriebenen Methoden und unter Integration aller genannten Personenkreise erarbeiten, dann ist die Chance sehr hoch, dass Ihre IT-Strategie Ihren Kunden, Ihrem Business und Ihrer IT-Organisation viel Freude bereiten wird.

 

Was sollten also die Schwerpunkte einer agilen IT-Strategie sein?

In den vergangenen Jahren haben wir viele IT-Strategien für unsere Kunden entwickelt. Für große Konzerne sowie für Mittelständler. Als eine Zusammenfassung unserer Arbeit stellen wir Ihnen nun unsere Essenz aus vielen IT-Strategieprojekten und der Anwendung vieler Strategie-Templates vor: „mgms glorreiche 7 der IT-Strategie“.

  1. Eine Beschreibung Ihrer Kunden
  2. Eine Beschreibung Ihres Business
  3. Eine Beschreibung Ihrer Steuerungsmechanismen in der IT
  4. Eine Beschreibung, was Sie an das Business und den Kunden liefern

Diese vier Punkte werden von dem folgenden Trio eingerahmt:

5. Eine messbare Beschreibung Ihres Ist- und Zielzustandes der IT
6. Eine Beschreibung der 5 Programme, mit denen Sie Ihre Strategie umsetzen wollen
7. Eine Auflistung der 5 größten Risiken auf Ihrem Weg und wie Sie diese managen

Übersicht Schwerpunkte Agile IT Strategie Entwicklung mit Kunde, Business, IT-Steuerung und IT-Leistung

(Abb. 1 – „mgms glorreiche 7 der agilen IT-Strategie“)

Doch schauen wir uns die einzelnen Bereiche etwas genauer an. Dabei geben wir Ihnen Fragen mit auf den Weg, die Sie aus unserer Sicht im Rahmen einer guten IT-Strategie beantworten sollten.

 

Punkt 1: Beschreibung Ihrer Kunden

Fangen wir also mit Punkt 1 von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“ an: Wie lässt sich Ihr Kunde beschreiben? Mit einem einfachen Trio aus:

(Abb. 2 – Unterstruktur „Die Kunden Ihres Unternehmens“)

Wo Sie diese Informationen herbekommen? Unser Vorschlag: Reden Sie doch mal mit Ihrer Marketingabteilung. Vielleicht hat diese ja einen oder mehrere „Value Proposition Canvas“ (VPC) vorliegen, aus denen Sie eine Menge über die Kunden Ihres Unternehmens lernen können. Nein? Hat Ihre Marketingabteilung so etwas nicht? Wollen Sie Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen sein? Dann erarbeiten Sie VPCs mit der Marketingabteilung für Ihre eigenen IT-Zwecke. Nutzen Sie Design-Thinking-Workshops mit den Fachabteilungen/Business Units Ihres Unternehmens. Entwickeln Sie über Customer Journey Maps und Service Blueprints Ihre Ideen für kundenzentrierte IT-Lösungen. Denn für die Deduktion Ihrer IT-Strategie ist es wichtig, herauszufinden, warum der Kunde Ihr Unternehmen wirklich braucht und was Ihr Unternehmen dem Kunden verspricht. Hier können Sie erste Erkenntnisse gewinnen, wie Ihre IT helfen kann, die Bedürfnisse des Kunden besser zu befriedigen. Positiver Nebeneffekt: Sie „alignen“ sich weiter mit dem Business, Sie verstärken Ihr Verständnis der Businessprozesse und vertiefen das Denken vom Kunden her.

(Abb. 3: Customer Journey Maps, Service Blueprints (Quelle: mgm), Value Proposition Canvas (Quelle: Internet))

 

Punkt 2: Beschreibung Ihres Business

Nächster Punkt von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“: Wie lässt sich Ihr Business beschreiben? Mit einem einfachen Trio aus:

(Abb. 4 – Unterstruktur „Das Business Ihres Unternehmens“)

Reden Sie mit Ihren Fachabteilungen über diese 3 Dinge! Sie sind die Grundlagen für alles, was Sie in der IT tun sollten! Welche Fähigkeiten braucht Ihr Business, um heute erfolgreich zu sein? Welche der heutigen Fähigkeiten müssen unbedingt geschützt und bewahrt werden, um auch morgen noch erfolgreich zu sein? Welche Fähigkeiten braucht Ihr Business zusätzlich für den Geschäftserfolg? In welcher Ausprägung braucht Ihr Business diese Fähigkeiten? Weltklasse? Oder eher „normal“? Braucht Ihr Business diese Fähigkeiten in einer Standardausprägung? Oder eher spezifisch/individuell?

Und nun wird es immer spannender: Für welche dieser Fähigkeiten braucht Ihr Business wie viel IT? Und (damit Sie Ihre Prioritäten festlegen können): Wenn Ihr Businessvertreter Alleinherrscher über das Unternehmen wäre, in welche dieser Fähigkeiten würde sie/er (mit einem begrenzten Budget) investieren? Wichtig ist, dass Sie für die Antworten auf diese Fragen „alle“ Vertreter des Business in einen Raum bringen müssen. Nur so stellen Sie sicher, dass Ihr Business vernünftig priorisieren kann. Für diese Fragekaskade haben wir ein etabliertes Workshopformat entwickelt, das Ihnen alle Freiheiten lässt, um auf Ihre Unternehmenskultur einzugehen und Ihr Business dort abzuholen, wo es heute steht. Wenn Sie Gefallen an dieser Deduktion gewinnen, können Sie diese Methode auch zu einem Business Capability Model weiterentwickeln und so die Enterprise-Architektur verbessern.

 

Punkt 3: Beschreibung Ihrer Steuerungsmechanismen in der IT

Punkt 3 von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“: Während die ersten beiden Abschnitte sich viel mit dem “Warum” beschäftigen, steigen Sie hier in das “Wie” (aus Sicht des Business!) ein: Wie wollen Sie sein? Und wie wollen Sie die IT steuern, sodass das Ihr Unternehmen erfolgreich agieren kann? Wie lassen sich Ihre Steuerungsmechanismen in der IT beschreiben? Mit einem einfachen Trio aus:

IT-Steuerung der agilen IT-Strategie: IT-Ambition, IT-Governance, IT-Kennzahlen

(Abb. 5 – Unterstruktur „Ihre Steuerungsmechanismen in der IT“)

Dazu sollten Sie zuerst einmal das (interne) Warum für Ihre IT-Organisation beantworten können. Welche Ambitionen hat Ihre IT-Abteilung/-Organisation? Was ist Ihre Vision? Ihre Mission? Bieten Sie Ihren Mitarbeiter/-innen ein Bild, warum sie jeden Morgen aufstehen und sich mit zum Teil profanen Dingen wie Administration, Patch-Leveln, Hardwarebeschaffung, Excel-Tabellen, PowerPoint-Folien beschäftigen und in Meetings sitzen. Denn im Normalfall erleben Ihre Mitarbeiter*innen neben viel Freude auch Wut, Frustration und Stress. Was ist der Sinn hinter diesen Tätigkeiten? Was ist der Hauptnutzen, der von „der IT“ für wen erzeugt wird? Wer ist „die IT“? Sind Sie als IT „das Business“? Teil vom Business? Sind Sie Enabler? Sind Sie eine reine IT-Service-Organisation? Sind Sie ein IT-Service-Broker? Wie positionieren Sie sich gegenüber einem eventuell vorhandenen CDO, einem CTO, einem COO? Wenn Sie auf diese Fragen gemeinsam mit Ihrer IT-Mannschaft gute und klar verständliche Antworten finden (und diese nicht nur von oben herab vorgeben) und dabei Kontinuität und das Bewahren von vorhandenen Stärken nicht aus den Augen verlieren, ist die Chance groß, dass Ihre gesamte IT-Organisation auch in harten Zeiten zusammensteht und sich mächtig ins Zeug legen wird, bis ein Sturm gebändigt und das Schiff wieder in sicherem Fahrwasser ist.

Und nun kommen wir zu einem gefährlichen Begriff: „IT-Governance“. Warum dieser Begriff aus unserer Sicht gefährlich ist? Weil die Geschichte der IT-Governance eine Geschichte voller Missverständnisse ist. Nur wenige Begriffe in der IT werden so unterschiedlich interpretiert. Wir empfehlen Ihnen, es sich hier einfach zu machen und nur die 3 Bestandteile aus dem IT-Governance-Universum zu nehmen, die für die meisten Adressaten wichtig sind:

  1. „Money makes the world go around“ (Liza Minnelli)/„the buck stops here“ (Harry S. Truman):
    Woher kommt das Geld? Wer gibt Geld frei? Wie werden die Kosten verrechnet?
  2. „Viel mehr als unsere Fähigkeiten sind es unsere Entscheidungen, die zeigen, wer wir wirklich sind.“ (J. K. Rowling):
    Wer trifft welche Entscheidungen? Wie treffen Sie strategische, taktische und operative Entscheidungen? Wie sieht die Gremienstruktur aus? Wie steuern Sie die Provider? Wie wird bei Ihnen die Konvergenz von IT und OT (Operational Technology) gesteuert? Wie bringen Sie das zusammen?
  3. „Auf das Ungewisse schließe aus dem Gewissen“ (Solon):
    Nach welchen Grundprinzipien wollen Sie entscheiden? Was sind Ihre Leitplanken? Woran können sich Ihre Mitarbeiter/-innen bei Entscheidungen orientieren? Wenn Sie große klare Linien haben, geben Sie Ihrer IT-Organisation Sicherheit. Verfolgen Sie einen Cloud-First-Standpunkt? Schlägt bei Ihnen Standardsoftware immer erst einmal Individualsoftware? Welchen Standardisierungsgrad wollen Sie prinzipiell mal erreichen? Hat der Kunde immer recht? Eine Reihe von Kernüberzeugungen bieten Gewissheit im Ungewissen.

Den letzten Punkt im Trio dieses Abschnittes bildet Ihr Verfahren zur Messung quantifizierbarer Kennzahlen. Denn wie formulierte es schon Peter Drucker? „You can’t manage what you can’t measure.“ Wie gedenken Sie, Ihren Fortschritt zu messen? Wie wollen Sie Ihre Erfolge messen? Bedienen Sie sich der klassischen Balanced Scorecard? Haben Sie KPIs (Key Performance Indicators)? CSFs (Critical Success Factors)? KGIs (Key Goal Indicators)? Nutzen Sie Operational Excellenceoder wollen Sie die OKR-Systematik von John Doerr nutzen? Letztere möchten wir Ihnen ans Herz legen und haben ihr einen eigenen Artikel gewidmet. Wenn Sie sich für OKRs entscheiden ist es aber auch wichtig Klarheit darüber zu haben, wer diese Ziele definiert. Und wie erarbeiten Sie diese? Wie wollen Sie überhaupt führen? Wie häufig passen Sie diese Ziele an? Wer ist wie in die Zieldefinition involviert? Beantworten Sie all diese Fragen am besten auf ein bis zwei Seiten einer Präsentation. Dabei besteht ein enger Zusammenhang mit Punkt 5 der „glorreichen 7 der IT-Strategie“: Ihrer Ausgangssituation und dem Zielzustand, den Sie mit Ihrer IT-Strategie erreichen wollen.

Punkt 4: Beschreibung dessen, was Sie an den Kunden und das Business liefern

Doch bevor wir dazu kommen, möchten wir noch kurz auf Punkt 4 von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“ eingehen: Was liefern Sie mit wem an Ihre Kunden und Ihr Business? Auch hier empfehlen wir ein einfaches Trio aus:

IT-Leistungen einer agilen IT-Strategie: IT-Services, Enterprise Architektur, Organisation und Menschen

(Abb. 6 – Unterstruktur „Was liefern Sie mit wem an Ihre Kunden und Ihr Business?“)

Beschreiben Sie Ihre IT-Organisation und was Sie zur Verfügung stellen – Ihren Output, Ihren Mehrwert für das Business und die Kunden des Unternehmens. Wie sieht der Servicekatalog heute aus und wie soll er morgen aussehen? Liefern Sie IT-Services? Business-Services? Eventuell liefern Sie ja auch IT-Produkte und haben ein professionelles IT-Produkt-Management. Managen Sie in diesem Fall aktiv den Lifecycle von business- oder gar schon von kundenorientierten Leistungen? Oder stellen Sie Ihrem Business passiv IT-Lösungen bereit und warten auf Störungen und beheben diese dann? Beschreiben Sie Ihre Services mit IT-technischen Fachtermini? Oder kann ein Anwender oder ein Kunde Ihres Unternehmens verstehen, was Sie ihr/ihm da anbieten? Wo wollen Sie diesbezüglich hin?

Und wie sieht es mit Ihrer Enterprise-Architektur aus? Mit Sicherheit haben Sie da „was“ – aber was genau und wie lauten die konkreten Ziele? Wie hängen Kundenprozesse, Geschäftsprozesse, Anwendungen und Infrastrukturen zusammen? Wie managen Sie das Zusammenspiel? Generell ist es wichtig sich klar zu machen, wie Sie die Komplexität managen wollen. Wie wollen Sie dem Zoo an Applikationen und Technik Herr (bzw. Frau) werden? Wie integrieren Sie Cloud-Lösungen? Wie gewährleisten Sie Schnelligkeit, Innovationen, Agilität und Sicherheit? Streben Sie eine bimodale IT an? Oder verfolgen Sie das Ziel einer One-Speed-IT, die schnell adaptierbar und trotzdem hochsicher ist? Wie wollen Sie dahin kommen?

Und zu guter Letzt in diesem Abschnitt: Zeigen Sie den Lesern, wie Ihre IT-Organisation heute und morgen aufgebaut ist, wie Ihre Fertigungstiefe heute und morgen aussieht und wer bei Ihnen heute und morgen arbeitet. Wenn Sie Ihre IT-Strategie in Zukunft agil erarbeiten wollen, ist es wichtig, dass Sie richtig aufgestellt sind und die richtigen Menschen dafür an Bord haben. Sind Sie nach Plan-Build-Run aufgestellt? Oder nach Source-Make-Deliver? Oder sind Sie nach den Produkten ausgerichtet und arbeiten in „Business oder Product Lines“ nach etablierten DevOps-Prinzipien? Sind Sie (schon / noch) Teil des Business? Oder gibt es eine zentrale IT? Gibt es dort Key User oder regionale CIOs als Demand-Organisation? Oder erarbeiten Sie den Demand zentral für Ihren zentralen Supply? Mit Sicherheit beschäftigen sie sich seit Jahren schon mit Ihrer Fertigungstiefe. Hier ist der Platz, um dazu Stellung zu nehmen: Wie sieht Ihre Sourcing-Strategie aus? Welche Cloud-Strategie verfolgen Sie?  Und ganz, ganz wichtig: Wie sieht es mit den Skills Ihrer Leute heute und morgen aus? In welche Skills wollen Sie investieren? Wie viele Menschen haben Sie heute an Bord? Was ist Ihr Ziel für morgen? Hier können Sie Ihre Governance in Bezug auf den „menschlichen“ Teil vertiefen: Welche Art von Führung wollen Sie etablieren? Wollen Sie Leadership at all levels oder folgsame Arbeitssklaven? Wie viel Verantwortung bekommt der Einzelne, wie viel Verantwortung bekommen die Teams? Wie soll Innovation entstehen? Was für Menschen brauchen Sie, um den Kunden den gewünschten Nutzen zu liefern und dem Business den erhofften Erfolg zu bescheren? Welche Art von Menschen brauchen Sie auf der gemeinsamen Reise auf Ihrem Schiff, um all die Stürme zu meistern und die Klippen zu umschiffen? Bringen Sie es hier auf den Punkt! Seien Sie sich gewiss, dass Ihre Mitarbeiter/-innen diesen Abschnitt voller Sorgfalt lesen und darauf achten werden, was bloße Lippenbekenntnisse sind und was stimmige, ehrliche und integre Führung ist.

 

Punkt 5: Messbare Beschreibung Ihres Ist- und Zielzustandes der IT

Wenn Sie mit diesem Teil fertig sind, dann kommt das Meisterstück – der 5. Punkt von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“: Was genau wollen Sie ändern und woran lassen Sie sich messen?

Gerade bei Punkt 5 tun sich viele Unternehmen schwer, wirklich konkret zu werden – obwohl sich gerade hier die Spreu vom Weizen hin zu einer guten und wirkmächtigen IT-Strategie trennt. Denn durch konkrete, messbare und transparente Ziele wird die IT-Strategie in vielen Unternehmen angreifbar. Und leider sind viele Unternehmen immer noch einer Kultur der Fehlervermeidung und Bestrafung von Fehlern verhaftet, anstatt zu experimentieren, auszuprobieren und gesetzte Ziele auch mal zu verwerfen und anzupassen. Denn wie wir im ersten Artikel „Warum es eine agile IT-Strategieentwicklung braucht“ herausgearbeitet haben und auch Bob Dylan, die Weisen Asiens und die alten Griechen schon wussten: „The Times They Are a-Changin’“, „Wahrlich beständig ist allein der Wandel“ und „panta rhei – alles fließt“. Was sie aber nicht wussten, ist, wie schnell das heutzutage alles geht!

Wie gesagt scheitern hier die meisten IT-Strategien daran, wirklich „gut“ zu werden. Häufig wird ambitioniert gestartet – und je länger die IT-Strategie durch die Abstimmungsrunden gedreht wird, umso mehr werden die Dinge verwässert. Das liegt häufig an einer Unternehmenskultur, die Fehler und Abweichungen von Zielen bestraft und die Chance, aus diesen Fehlern zu lernen und an ihnen zu wachsen, ignoriert, anstatt den stetigen Wandel als inkrementelles Vorwärtskommen und iteratives Weiterentwickeln zu sehen. Womit wir nicht sagen wollen, dass man hier nicht konkret werden soll und hart daran arbeiten muss, die gesteckten Ziel zu erreichen. Au contraire, messieurs, mesdames! Werden Sie hier konkret! Machen Sie sich messbar und transparent! Für alle! Legen Sie Ihre Ziele offen. Zeigen Sie, dass Sie kontinuierlich daran arbeiten, hören Sie nicht auf, sich an Ihren Zielen messen zu lassen! Wenn Sie sich schon auf dem Weg des agilen Managements bewegen und OKRs im Einsatz haben, wird es Ihnen ein Leichtes sein, hier ganz konkret zu werden. Nutzen Sie den Zielzustand der IT als stetige Triebfeder auf dem Weg nach vorne, um Ihre Ambitionen, Ihre Mission für den Kunden und das Unternehmen zu erfüllen.

 

Punkt 6 & 7: Beschreibung der 5 Programme, mit denen Sie Ihre Strategie umsetzen wollen & Auflistung der 5 größten Risiken auf Ihrem Weg und wie Sie diese managen

Wir empfehlen, Ihr Dokument mit Punkt 6 und 7 von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“ abzuschließen, denn schließlich möchten Ihre Leser und Leserinnen auch wissen, mit welchen Maßnahmen Sie denn diesen Weg beschreiten wollen.

Stecken Sie dafür mindestens 80 %, am besten alle Ihrer Projekte in 5 große Programme und packen Sie das Ganze dann auf ein elaboriertes Gantt-Chart. Menschen lieben Pläne! Die kann man super aufhängen und wunderbar gemeinsam mit der gesamten Mannschaft unterschreiben. Wir empfehlen Programmnamen, die die Mehrwerte bzw. den Nutzen für das Business und/oder den Kunden klar verständlich machen. Reden Sie hier kein Kauderwelsch mit technischen Projektnamen. So vermeiden Sie den unerwünschten Eindruck, dass Sie sich in der IT nur mit sich selbst beschäftigen und vom Business nichts verstehen. Und führen Sie diese Programme bitte auch wie Programme, also mit Programmmanagern, Programmzielen und einer klaren Governance bei Konflikten zwischen Programm und Projekt im Rahmen einer professionellen Portfoliosteuerung. Zu allerallerallerletzt bitten wir Sie noch um einen Gefallen, mit dem Sie sich das Leben um einiges leichter machen können. Vergessen Sie bitte nicht, den 7. Punkt von „mgms glorreichen 7 der IT-Strategie“: Ihre Risiken. Tun Sie bitte nicht so, als sei alles, was Sie geschrieben haben, in Stein gemeißelt. Wie eingangs schon erwähnt und überhaupt Trigger der gesamten Artikelserie rund um die agile IT-Strategieentwicklung: Nichts ist beständiger als der Wandel und noch nie war das Tempo des Wandels so hoch. Also bitte ignorieren Sie nicht die Risiken, unter denen Sie diese Strategie hoffentlich agil erarbeitet haben. Nennen Sie Ross und Reiter der möglichen Apokalypse beim Namen und überlegen Sie sich gut, wie sie darauf reagieren werden. Ein transparentes und gutes Risikomanagement wirkt häufig Wunder – und wird Ihnen helfen, agiler zu werden.

Und wenn Sie nun noch wissen wollen, wie man diese Inhalte einfach und pragmatisch erarbeiten und auf 20–30 PowerPoint-Seiten oder das Wichtigste sogar nur auf einer Seite zusammenfassen kann, kontaktieren Sie uns. Wir helfen Ihnen gerne weiter.

Wenn Sie darüber hinaus an weiteren inhaltlichen Aspekten einer IT-Strategie interessiert sind, also noch tiefer in das Thema einsteigen und so z. B. einen einfachen Weg zu einer für Sie passenden und wirksamen IT-Organisation kennenlernen wollen oder mehr über einen pragmatischen Weg zu einem schlagkräftigen Business Capability Model erfahren möchten oder wir Sie einfach neugierig auf unsere Gedanken und unsere Arbeit gemacht haben, dann melden Sie sich bei uns.

 

PS: Fragen Sie sich, woher wir unsere Inspiration nehmen? Zum einen aus der Arbeit mit unseren Kunden, mit denen wir gemeinsam unsere Ideen diskutieren, individuell anpassen, ausarbeiten, weiterentwickeln und zur Umsetzung bringen. Darüber hinaus aus vielen unterschiedlichen Templates, Büchern und Veröffentlichungen zum Thema IT-Strategie, die sich in den Bücherläden und Bibliotheken dieser Welt und im Google-Universum finden lassen. Hervorgehoben seien hier exemplarisch das IT Strategy Template von Gartner (in Person von Dave Aron), der CEB Ignition Guide to Strategic Planning for IT (vom CEB Enterprise Architecture Leadership Council) und das OKR-Buch von John Doerr. Und last but not least: aus der Diskussion mit unseren Beratern und Beraterinnen aus Leidenschaft im Haus der mgm consulting partners. Unsere eigene interne Weiterentwicklung in verschiedenen Communities of Practice ist ein unermesslicher Quell an Freude und Inspiration. Ein riesengroßes Dankeschön hierfür an alle Beteiligten!

Fachartikel “Agile Strategieentwicklung in der Unternehmenspraxis”

Autoren: Antje von Garrel, Alexander Pesch, Benedikt Jost, Olaf Terhorst (alle mgm consulting partners)

Das Buch beleuchtet ausgehend von einem Überblick zu Strategie und strategischem Management Herausforderungen aus
Praxissicht. Dazu werden verschiedene Business Cases aus der Unternehmenspraxis dargestellt. zentrale Erfolgsfaktoren für die Strategieformulierung und das strategisch nachhaltige Management analysiert.

 

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Quelle Titelbild: Jukan Tateisi

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