Interview mit Robert Weidinger, CDO, Lebensversicherung von 1871 a. G. München
Robert Weidinger ist bei der Lebensversicherung von 1871 a. G. München verantwortlich für die Bereiche IT sowie Digitalisierung, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projektmanagement. Seit 15 Jahren gestaltet er in leitenden Positionen die digitale Transformation des Unternehmens maßgeblich mit. Im Gespräch mit der Redaktion erläutert Robert Weidinger, auf welche Grundpfeiler er dabei setzt.
Redaktion: Herr Weidinger, was sind Ihrer Meinung nach die Bedingungen für die erfolgreiche Digitalisierung eines Unternehmens?
Robert Weidinger: Zunächst einmal liegt die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation in den Fähigkeiten der IT-Landschaft. Wir haben das Glück der frühen Geburt, denn wir entwickeln seit 2002 test-driven. Mir hilft ein agiles Team mit dem besten Mindset nichts, wenn man die Software sechs Wochen manuell testen muss, um zu sehen, ob sie noch funktioniert. Mit einer IT-Landschaft, die schnell und sicher erweiterbar ist, können wir individuelle Lösungen beispielsweise für unsere unabhängigen Vermittler schaffen. Das zweite betrifft die Prozesse, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Wir sind 2002 mit agilen Methoden gestartet und haben inzwischen ganz viel Verantwortung an die Mitarbeiter gegeben. Bei uns planen beispielsweise immer hundert Mitarbeiter in einem Big-Room-Planning gemeinsam die nächsten Vier-Monats-Zeiträume. Der dritte wichtige Punkt sind die Fähigkeiten und das Know-how der Mitarbeiter, die wir konsequent zusammen weiterentwickeln. Der vierte Grundpfeiler schließlich ist die Kultur, die zum einen aus Stolz auf die eigenen Fähigkeiten besteht und zum anderen aus der Offenheit für Einflüsse von außen, der Bereitschaft zu lernen, externe Erfahrungen aufzunehmen und mit ins Unternehmen zu bringen.
Redaktion: Verantwortung abgeben an die Mitarbeiter – das heißt aber auch, dass Führungskräfte bereit sein müssen, Verantwortung abzugeben. Funktioniert das gut?
Robert Weidinger: Ja, es funktioniert. Es ist aber nicht so, dass das ein Selbstläufer wäre. Der positive Effekt ist, dass die Führungskraft kein Bottleneck mehr ist. Man muss aber schon klar definieren, wer für was zuständig ist, damit keine Verantwortungsdiffusion entsteht. Und es ist gar nicht so einfach, die Rollen klar abzugrenzen. Statt einer Führungskraft, die sich um alles kümmert, habe ich jetzt einen Scrum Master, einen Product Owner, vielleicht auch einen Prozessverantwortlichen. Das ist nötig, um schlagkräftiger zu werden. Aber das heißt nicht, dass das ein simpler Prozess ist und es nicht auch passiert, dass an ein bestimmtes Thema mal keiner gedacht hat. Ich höre so oft, dass das eine reine Kulturfrage sei. Das ist es eben nicht, sondern man muss schon darauf schauen, dass es im täglichen Doing auch wirklich funktioniert.
Redaktion: Eine weitere Frage zum Thema Kulturänderung: Was würden Sie sagen, wie sich die Fehlerkultur verändert hat?
Robert Weidinger: Auch das lässt sich nur differenziert beantworten: Als Finanzdienstleister gibt es einfach Stellen, an denen man sich keine Fehler erlauben kann. Auf der anderen Seite sehe ich uns schon so, dass wir uns in manchen Bereichen erlauben, Dinge auszuprobieren, und wenn sie nicht gut funktionieren, dann drehen wir sie wieder in eine andere Richtung. In unserem Kerngeschäft wäre das aber zu gefährlich, da brauchen unsere Systeme und Prozesse einfach eine extrem hohe Qualität. Alles, was mit Geld zu tun hat, Datenschutzfragen, der Bereich IT-Sicherheit und noch einige andere Themen … Da darf man keine Kompromisse eingehen.
Redaktion: Die digitale Transformation durchdringt alle Bereiche des Lebens. Für Unternehmen ist das relevant in Bezug auf interne Prozesse, es betrifft aber natürlich genauso die Kundenseite. Inwiefern haben sich die Erwartungen und das Verhalten von Versicherungsnehmern durch die Digitalisierung verändert?
Robert Weidinger: Man ist heute einfach durch andere digitale Angebote geprägt. Auch wenn man es nicht häufig braucht, seinen Lebensversicherungsvertrag oder seine Berufsunfähigkeitsversicherung online zu sehen, ist es doch eine Selbstverständlichkeit alle Informationen dazu mobil und an welchem Ort auch immer sofort zu bekommen. Und das ist einfach eine grundsätzliche Erwartungshaltung aller Kunden. Das sind die Selbstverständlichkeiten, denen man einfach nachkommen muss. Die Menschen sind heute außerdem wesentlich besser informiert, bevor sie eine Entscheidung treffen.
Redaktion: Wie schlägt sich das in Ihrem Auftritt nach außen hin nieder?
Robert Weidinger: Auch wenn wir unsere Produkte über unabhängige Vermittler vertreiben: Wir müssen auch für den Kunden sichtbar sein. Wenn der Vermittler dem Kunden vorschlägt, bei der LV 1871 abzuschließen, dann muss dessen Recherche natürlich total schnell und reibungslos funktionieren. Das heißt: Wir müssen auf allen relevanten Kanälen präsent sein.
Redaktion: … und setzen dabei auch die Mitarbeiter als Markenbotschafter ein?
Robert Weidinger: Ja, genau. Wir haben ein Influencer-Programm, das auch Ausbildungselemente beinhaltet, um die Offenheit unserer Marke und unseres Unternehmens nach außen hin zu transportieren. Die Mitarbeiter können komplett frei posten, ohne es vorher mit der Kommunikationsabteilung abzustimmen.
Redaktion: Was ist mit Blick auf die Mitarbeiterseite noch wichtig, wenn wir über Digitalisierung nachdenken?
Robert Weidinger: Uns geht es ganz viel darum, dass die Leute in ihrer Craftsmanship wachsen können. Durch den Austausch mit Leuten von außen und viele Veranstaltungen bei uns im Haus möchten wir es den Kolleginnen und Kollegen ermöglichen, ihren Horizont zu erweitern. Und dann denken eben auch die Mitarbeiter über die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle nach, über Möglichkeiten der Digitalisierung oder wie sie sich innerhalb der Digitalisierung weiterbilden können. Ich denke, das ist ein wichtiger Punkt: Digitalisierung nicht zentral zu denken. Wir versuchen ganz viel auf die Mitarbeiterebene zu bringen und dort Denkprozesse anzustoßen.
Redaktion: Sie sind jetzt seit über 15 Jahren in Ihrem Unternehmen und auch in einer Position, von der aus man einen Überblick hat und viel beobachten kann. Wie hat sich in dieser Zeit die Rolle der IT verändert?
Robert Weidinger: In den 90-ern und sogar noch Anfang der 2000-er Jahre war die IT in erster Linie ein Kostenfaktor – und das hatte Auswirkungen. Man versuchte mit möglichst wenig Leuten auszukommen und baute deshalb Systeme, die möglichst redundanzfrei waren. Das Ergebnis waren komplizierte Systeme, die nur von wenigen Leuten verstanden wurden. In der nächsten Phase wurde die IT als Dienstleister verstanden. Die IT übernahm häufig die Struktur der Fachbereiche, um die Themenstellungen der Fachbereiche bestmöglich umzusetzen. Das führte zu einer, so habe zumindest ich es erlebt, recht hohen Zufriedenheit mit der internen IT. Wenn Sie die Struktur der Fachbereiche übernehmen, dann schlägt sich das auch in den Systemen nieder. Die IT war auf Augenhöhe mit den Fachbereichen und musste auch wirklich verstehen, was dort passierte, sowohl in der Versicherungstechnik als auch in den Vertriebsanforderungen. Ich glaube, dass wir dadurch mehr Produkte an den Markt bringen konnten, als wenn wir das in dem alten Modell versucht hätten. Heute geht es noch ein Stück weiter: Jetzt muss die IT mit ein Treiber der Digitalisierung sein und auch eine Meinung dazu haben, wo sich ein Markt hinentwickeln wird. Und umgekehrt müssen auch die Fachbereiche noch stärker in IT denken. Die Anforderungen sind damit aus meiner Sicht noch einmal höher geworden.
Dieses Interview wurde ursprünglich auf innovation-implemented.com veröffentlicht.
